오래간만에 MBA Intern을 뽑기위한 Resume screening 작업을 했습니다. 약 90장의 지원서를 거의 6시간에 걸쳐서 review를 하다보니 너무도 빤한 실수와 오해, 무지가 보입니다. 그리고 수년전 제가 썼던 resume와 cover letter가 왜 그리 ding을 많이 받았는지가 이해가 되네요. 그 험하디 험한 admission process를 거쳐온 MBA라도 Job-search process에서는 더 심한 경쟁과 선정단계가 있다는 걸 잊게 되나 봅니다. 다소 편협한 경험에 비전문가의 의견이지만 제가 찾은 finding과 recommendation을 공유해 봅니다.

결론을 먼저 이야기하자면 지원서를 평가하는 사람의 입장에서의 한계와 Mental mode를 이해하고, 그 사람들의 니즈를 충족시킬 수 있는 지원 패키지 - 그래봐야 두가지 이지만.. - 를 현명하게 구성해야 합니다.


Resume screen 담당자(평가자) 이해하기

1. Screening의 목표="Interviewee 결정":  너무 당연합니다만, 다른 말로 "만나보고 싶은 사람"을 뽑는 프로세스라고 생각해보시죠. 지원서를 다 읽고 나서도 그 사람을 특징지을만한 점이 안보이면 차마 인터뷰어에게 '소개'해줄 수가 없습니다. 엄청난 장점(학력, 경력, 취미 등 기타 항목)을 가지고 있든지, 아니면 매력적인 후보로 보일 수 있는 차별화된 포장이 필요합니다. 이쁘게 포장한다고 무조건 고급 포장지(미사여구, 판에박힌 Cliche 표현)를 쓰는 것보다는, 내용물에 걸맞는 포장지(경력에 적절한 learning/경험의 충실한 설명)와 적절한 Point(그럼에도 내가 훌륭할 수 있는 특징/Attribute)가 더 눈에 띈다는 점을 이해해야죠.
   
2. Time-contraints:  Resume screen은 보통 팀장급-그것도 프로젝트 중이라 보통 정신없는 가운데 짬을 내서-이 합니다. 한 지원서당 할당하는 시간이 보통 10분 내외죠. 그 동안 cover letter와 resume를 보고 인터뷰 기회를 줄지 안줄지 결정해야 하죠. 지원자 입장에서는 속타게 몇시간에 걸쳐 쓸지 몰라도 판단은 순간에 이뤄집니다.
   
3. Type 1/2 오류:  통계학에서 보면 Type 1/2 오류 중 채용담당자가 더 민감한 오류는 일종의 Type 2 오류입니다. 괜찮은 사람인데 떨어뜨리는 것보다 인터뷰를 잘 못해서 떨어뜨려야 하는 사람인데 screening을 통과시키게 될 경우 지원서 심사 담당자의 평가에 좋지 않은 영향을 미치는 거죠. 즉, '웬만해서는 떨어뜨려야지'라는 bias를 안고 출발하게 되는 겁니다.
   
4. Evidence 찾기:  2번의 bias에도 불구하고, 평가자는 가급적 객관성과 공정성을 유지하고자 하는 내적인 동기도 가집니다. 또한 어려운 job-search 과정을 겪었던 동지 의식때문에라도 섣불리 ding을 주려고 하진 않습니다. 따라서 지원 패키지 내에 뭔가 확실한 Evience: In이냐 Out이냐를 결정할만한 것을 찾으려 애씁니다. 지원자들이 비슷비슷하다면 조금 더 나은 면이 있든지, 아니면 뭔가 엄청난 실수가 있든지 하는 사소한 것으로 결판이 나기 쉽습니다. 

평가자 이해를 기반으로 한 전략:원칙

1. 실수는 안됩니다:  지원한 회사가 아닌 엉뚱한 회사 이름이 들어간다든가, 학교 이름을 잘못 쓴다든가, 문법이 이상하다든가 하는 사소한 부분에서 'Ding'의 evience가 발견될 수도 있습니다. 
   
2. 기본적인 Qualification 정보 제공: 컨설팅 회사를 입사 희망자라면 분석력, 팀웍, 커뮤니케이션 능력, business acumen 등 기초적인 소양을 충족시킬 수 있을만한 경력을 보유하든지, 부족한 부분이 있다 싶으면 cover letter나 Resume 어디선가는 미리 '선수'를 치는게 필요합니다. 외국서 대학을 나오고 외국회사만 다닌 경력이라면 한국어 소통에 문제가 없다는걸 이야기해줘야 하고, 인문학 전공자라면 정량적인 분석 능력을 발휘한 경험을 적어주든가 해서 어딘가 부족해 보이는 점을 보완해야 합니다.
   
3. Eye-catching:  부족한 점을 보완한다고, Best practice를 따라한다고 그 짧은 검토 시간에 눈에 띄는 지원서가 되기는 어렵습니다. 1번 원칙에서 썼듯이 나의 장점이 될만한 독특한 부분이 부각이 되어야죠. 지원서를 검토하다가 '나의 장점은 분석력, 의사소통, 리더십 스킬이다.' 라고 써있는 커버레터를 보면 한숨부터 나옵니다. 난 'out-of-box thinker다. 난 beyond-my-responsibility initiative'를 즐겨한다. '난 숲과 나무를 같이 본다' 같은 다소 과감한 자기 포지셔닝이 된 글은 관심이 갑니다. 물론 back-up이 안되면 치명타이긴 하지만 자기의 장점에 대한 깊은 성찰과 지원하는 회사에 대한 깊은 이해가 있어야 가능한 표현이기 때문입니다. 
4. 성실/성의:  우리 회사 말고도 10군데는 똑같은 cover-letter를 받아볼 것 같은 느낌이 든다면 안쓰니만 못하죠. 그렇다고 문단 한두개, 표현 몇개만 고쳐써도 전체적인 글의 맥락이 이어지지 않는다면 '부분 짜집기' 느낌이 납니다. 하다못해 Cover-letter나 Resume를 보면 틀림없이 금융권을 노리고 쓴 지원서인데 그냥 그대로 컨설팅 쪽에 낸다면.. (예: Resume에 Deal list를 그냥 남겨둔다던가, 금융권 네트웍이 좋다라는 자랑을 잔뜩 쓴다든가..) 이건 성의부족으로 당장 Ding입니다
   

실전 Cover-letter/Resume: Cover-letter는 Story. Resume는 Fact-Data가 되야 합니다.

• 거의 80%의 Cover-letter는 resume에 있는 내용을 중언부언하거나 전혀 Story 구조가 없는 지루한 자기 소개서입니다. Cover-letter에서 읽는 내용이 Resume에 있을법한 단순한 경력의 소개, 누구나 알만한 뻔한 설명 (예: 난 금융회사에서 일했으니 재무적 분석 능력이 뛰어나다... )이 나온다면 평가자는 'Nothing Impressive'라는 코멘트를 할 수밖에 없습니다. 불과 한페이지밖에 안되는 짧은 글이지만 "난 이런 사람이다. 이런 경력과 능력이 있고, 당신 회사에는 이런 이유로 관심있다"라는 스토리가 전달되어야 합니다.
• Cover-letter는 또한 Resume의 보완재가 되어야 합니다.  Resume의 내용을 핵심적으로 요약한 Catch-phrase, Highlight Achievement 등이 드러나는 것은 물론이고, 혹시 career change를 하는 것이라면 왜 그런 결정을 내렸는지에 대한 간략한 bridge logic이 있어야 평가자는 안심이 됩니다. 단, Highlight를 한다고 '난 이런 상, 저런 상을 받았고 학점도 높고, 시험점수도 좋고..' 자기 자랑만 늘어놓는 페이지가 되면 정작 Resume를 찬찬히 읽어보기도 전에 거부반응이 드는게 인지상정이겠지요.
• Resume 상에 기술되는 description은 visualize가 가능한 생생한 표현이어야 합니다. 단 두 세줄의 글인데도 어떤 사람은 "최신 시장정보를 분석해서 신제품 출시를 해서 10만불의 성과를 거뒀다"라는 신문 기사같은 글이 있는가 하면 "경쟁사 대비 우리제품의 부족한 면을 소비자 패널과 정량분석을 통해서 발견하고 상사를 설득해서 새로운 마케팅 플랜에 반영했고, 그 결과 성과도 오르고 내가 제시한 프로세스가 공식 절차로 적용되었다" 같은 식의 구체적인 업무내역, 성과 등이 좀 더 명확한 표현도 있습니다.
  다만 "새롭게 제품 출시 계획을 조정해서 20개의 제품군의 성과를 10%씩 향상시켰다" 등 한 일과 성과의 연계가 잘 와닿지 않는 표현은 전체적인 신뢰도를 떨어뜨릴수도 있습니다. 어느 정도의 selling은 필요하겠으나, 팀의 성과와 자신의 기여도를 동일시한다든가 부분적인 업무가 전체인양 호도하는 것 또한 평가자들은 의심하게 됩니다.
  

써놓고 나니 무척 평범해 보이는 사실들인데 막상 쓸때는 놓치기 쉬운 원칙들인가 봅니다. 모르시는 분들은 없을듯한데 실제 지원서를 보면 위의 원칙에 어긋나는 게 50%는 있었던것 같네요.  혹시 제출을 앞둔 지원서가 있다면 다시 한번 채용담당자 입장에서 위의 원칙에 따라 검토를 권합니다. 10분안에 인터뷰 대상으로 뽑힐만한 스토리 있는 커버레터, 생생한 레주메가 되었는지 말이지요.

"어떤 방법론을 사용할 겁니까?"
"이 분석방법의 Framework은 무엇입니까?"
"Tool을 잘 알고 있어야 ..."

컨설팅 하면 즉흥적으로 머리에 떠오르는 단어 중 대표적인 것들이 바로 방법론, 개념, 프레임웍(분석틀), 툴박스, 툴 같은 용어들입니다. 막상 그것들 간의 차이는 무엇이고 각각의 정의와 사례가 무엇인지 명확하게 구별하기가 쉽지는 않지만요.
그래서, 회사 내부적으로 구분을 해놓은 정의가 있어서 소개드릴까 합니다.

예전에 처음 컨설팅을 하던 시절.. 무슨 말인지도 모르고 들춰보던 방법론 교재 중에서 이런 낯선 용어가 있었다.

"Level 2+ 원칙: 프로젝트 담당 Champion 보다 2단계 위의 고객의 눈높이를 염두에 두라"는 조언이었다.
(Champion: 보통 프로젝트를 발주하는 고객측의 최상층 의사결정자. 최종보고의 대상자)

어떤 프로젝트의 담당 임원이 상무급이라면 그 위의 위, 전무/부사장 급을 겨냥하라는 말이고 혹시 부장급이 파트너라면 담당 임원급을 고려하라는 이야기였다.
당시에는 프로젝트를 처음 시작하면서 늘상 회사의 조직도를 그리고 나서 '이 사람이 우리 프로젝트 상무인데 배경은 무엇이고, 무슨 성향이고.. 그 위에가 누구인데 소위 Owner 일가의 누구이고.. 누구랑 친하고.. 그 옆에는 어쩌고 저쩌고.. "하면서 막상 프로젝트와는 별 관계가 없어보이는 사람들의 이력서를 외우는 윗사람들이 못마땅했었다. 아니.. 어차피 문제는 정해져 있는데 거기에만 집중해야지 무슨 정치하나? 라는 심정이었던 것 같다.

사실 그 때는 컨설팅이 무슨 객관적인 문제점에 대해서 사실에 근거한 분석에 바탕해서 최적의 해답을 척척 내놓을 수 있는 것으로 생각했기 때문에 그런 '순진한' 불평을 했는지 모르겠다. 이제는 이 Level 2+ 원칙이 현실적으로 상당한 의미를 가지는 실천적인 법칙이라는 것에 대해 몇가지로 이야기 할 수 있을 거 같다.

1. Level 2+의 의미: 고객의 고객을 고려하라

전 그룹사의 회장님 같은 절대적인 '최강자'와 단독으로 독대해야하는 프로젝트라면 이야기는 다르겠지만 보통 프로젝트의 담당 임원이라는 분도 조직의 사다리 내에서 그 위, 그 위에 있는 분이 있게 마련이다. 또한 프로젝트라는 것이.. 결국 그 성패에 의해서 그 담당자의 성과평가가 좌우될수도 있는 사안이라고 본다면, 프로젝트의 챔피언조차도 윗분은 중요한 '내부 고객'이 된다. 고객의 눈높이에서 생각한다는 것은 바꿔말하면 고객이 고민하고 있는 '고객의 고객'을 만족시킬 수 있는 결과물을 만들어야 한다는 뜻이 되지 않을까?

2. Level 2+의 의미: 주어진 문제가 정말 문제가 아닐 수 있다

보통 Champion은 프로젝트의 주제가 되는 이슈를 쥐고 있는 사람이긴 하지만, 꼭 그렇지 않을수도 있다. 비일비재한 프로젝트의 사례 중 하나가 어느 사업부에서 성장 전략을 수립하는 프로젝트를 수행하다보니 도무지 장래성이 없는 사업이어서 차라리 사업을 접어라는 recommendation이 나오는 경우다. 이럴 경우.. 자기 손으로 자기 목을 칠 수 있는 사람이 과연 얼마나 될까? 이럴 경우에 한 사업부의 시각이 아니라 더 나아가 회사 전체, 그룹 전체 입장의 시너지와 가치창출 잠재력을 고려해서 주어진 이슈를 재해석해야 하는 경우가 생긴다.
물론... 엄청난 노력이 뒷받침된 Fact finding과 분석이 선행되지 않을 경우 챔피언의 노여움을 타서 다시는 그 회사에 발을 붙여놓지 못하는 Risk도 있다.. ^^

3. Level 2+의 의미:  TOC적 관점에서.. 공동의 목표와 지향점을 공유하면 마찰이 줄어든다

TOC(제약이론)의 Thinking Process에서 '갈등해소도'의 원칙이 바로 "공통의 목표"를 수립한다는 것이다. 실제 프로젝트를 진행하면서도 굉장히 자주 써먹는 방법 중의 하나인데 어떤 사안을 놓고 고객측과 의견대립이나 해석이 갈릴 때, 문제가 생긴 그 부분에만 집중하면 지리한 논쟁으로 흐를 것이 한발짝 물러나 다시 목표를 점검해보고 더 대승적인 관점에서 '만약 CEO라면? 만약 회장님이라면?"하는 관점으로 문제를 확장해서 보면 이전에 position 다툼에서는 눈에 보이지 않던 새로운 compromise, Best Alternative, 혹은 Injection이 보인다.

가장 밑바닥의 Analyst 수준에서는 내가 지금 쓰고 있는 한장의 슬라이드 범위 내의 Logic을 고민하지만,
그 Analyst보다 몇단계 위인 팀장은 여러개의 Module이 복합적으로 전달하려고 하는 핵심 메시지와 궁극적인 제안을 바라보게 된다. 그 팀장보다 두수 정도 위인 VP, Director 급은 그것과는 다른 agenda가 또 있다..(아직 그 수준이 아니라 잘은 모르겠다..)

단지 바라보는 시각과 목표하는 바가 약간만 달라도 그 과정이나 결과는 엄청나게 달라지게된다. Level 2+ 원칙은 바로 이런 사소한 진리의 표현일 뿐이다.