여러분은 간혹 좋은 의도에서 만들어진 정책이나 사내 규범이 엉뚱한 결과로 이어지는 경우를 경험해보신 적이 있으십니까? 예컨대 제품 개발 부서장이 ‘경영진이 되려면 폭넓은 경험이 필요하다’, ‘최고 성과자는 상사로부터 추천을 받을 경우 승진할 수 있다’ ‘제품개발 담당자는 손익에 대해서 책임을 진다’라고 하는 원칙을 지정했다고 가정합시다. 이 원칙이 ‘높이 오르려면 신속하게 직무를 옮겨 다녀야 한다’, ‘상사를 기쁘게 만들어야 한다’, ‘단기별 손익에 대해 집중해야 한다’는 식으로 이해되어 결국 팀웍이 저해되고 단기성과주의, 위험회피주의로 이어지다 보면 제품개발이 제대로 이루어지지 않게되는 경우가 되겠지요. 명문화된 원칙이나 정책이 조직내의 ‘불문율’과 상치되거나 전혀 엉뚱한 방향으로 작용해서 의도와는 전혀 다른 결과를 낳게 되거나, 변화를 추진하는 상황에서 기존의 암묵적인 조직의 규율이 장벽으로 작용할 때 여러분들은 어떻게 대처를 하시겠습니까?

이번에 소개드릴 Toolbox는 이런 조직의 ‘불문율’이라고 하는 굉장히 미묘하고 복잡한 영역을 간단한 틀 내에서 그 역동성을 이해하고 대책을 마련할 때 사용되는 UROG라고 하는 것입니다. UROG는 Unwritten Rules Of the Game의 약자인데, 사실은 1990년대 초반 ADL에 있던 Scott Morgan이라는 컨설턴트가 지은 동명의 저서에서 유래한 방법론입니다. 90년대 초반 기업 조직의 변화관리 프로젝트를 수행하던 저자가 아무리 좋은 프로세스와 정책과 프로그램을 만들어도 이 미묘한 ‘불문율’, 혹은 조직 문화 같은 부분에 대한 이해와 대책 없이는 결국 효과가 없더라는 경험에서 나온 산물이지요. 우리나라 말로 하면 ‘불문율 게임’ 정도라고나 할까요?

그럼 이제 UROG의 방법론에 대해서 구체적으로 말씀드리겠습니다. UROG에서는 조직내 불문율을 조직 구성원이 인식하는 Motivator, Enabler, Trigger라는 세가지 차원으로 이해합니다. Motivator는 개인/조직을 움직이거나 동기부여 시키는 것으로서 개인들이 주요하게 추구하는 가치, 즉 수단적인 것이 아닌 목적의 차원에서 “무엇이 중요한가?”라는 질문에 대한 답이라고 볼 수 있겠습니다. Enabler는 개인의 목표를 실현하기 위한 권한이나 영향력을 가지고 있는 주체이며 개인, 그룹 혹은 자동화된 시스템까지도 포함합니다. Enabler는 “내 중요한 목표를 달성하기 위해서는 누가/무엇이 중요한가”라는 질문에 대한 답입니다. Trigger는 Enabler로 하여금 Motivator를 제공할 수 있도록 하는 조건입니다. Motivator가 최종 목적이라면 Trigger는 그에 이르는 수단으로 어떤 조건들이 행동에 영향을 미치는가?”라는 질문에 대한 답이 되는 것이죠. 다소 복잡해보이지만 아래 차트(그림 1)을 보시면 UROG의 분석틀이 어떻게 구성되어 있는지 정리하실 수 있으리라 생각합니다.

그럼 앞서 이야기했던 사례를 이 틀에 넣어 분석을 해보면 어떻게 될까요? 차트(그림 2)를 보면서 생각해보시죠. Motivator는 경력개발/승진입니다. Enabler는 상사가 되구요, Trigger는 아마도 평가의 기준이 되는 ‘손익’일 것입니다. 이 세가지 M.E.T. 불문율이 결합이 될 경우 앞서 예를 들었던 부작용이 발생하고 증폭되어 복합적으로 조직의 악영향을 미치게 되는 것을 이 틀 내에서 보실 수 있으실 것입니다.

UROG를 활용하는 궁극적인 목표는 개선 대상을 정의하고 대응방안을 수립하는 것입니다. 당면한 문제를 파악하고, UROG틀을 활용해서 Motivator, Enabler, Trigger가 무엇인지를 이해하게 되면 마지막으로 목표나 업무 프로세스, 인력에 대한 지원 및 예산, 조직 구조 등 다각도에서 대안을 모색할 수 있을 것입니다.